從一次性裁撤看行業(yè)的券商“減法與重構”

據不完全統計，截止8月上旬，年內已有20余家券商在全國范圍內公告撤銷(xiāo)營(yíng)業(yè)部和分公司，關(guān)停告別合計裁撤網(wǎng)點(diǎn)超百家。逾百業(yè)部其中，家網(wǎng)國信證券以一次性集中撤銷(xiāo)12家營(yíng)業(yè)部創(chuàng )下目前年內單次裁撤數量新高，點(diǎn)線(xiàn)理由為“進(jìn)一步優(yōu)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局”；方正證券、下?tīng)I東方證券、黃金光大證券等多家機構，時(shí)代也在短時(shí)間內連續發(fā)布撤并公告。券商

把今年的年內撤并按時(shí)間與空間拼成一幅圖，可以看出以下顯著(zhù)特征：

一是關(guān)停告別時(shí)間分布上，從零星走向批量。逾百業(yè)部

2025年開(kāi)年，家網(wǎng)光大證券、點(diǎn)線(xiàn)財達證券等券商已悄然啟動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)調整。

從數據看，券商裁撤呈現“前緩后急”特征。一季度受春節與年初業(yè)務(wù)節奏等影響，裁撤數量相對溫和。進(jìn)入二季度，多家機構在相近時(shí)間節點(diǎn)集中發(fā)布撤并計劃，呈現“批量化、窗口化”特征。尤其是在5月和6月，行業(yè)裁撤數量持續處于高位運行，僅5月就有47家網(wǎng)點(diǎn)關(guān)停，其中包括方正證券、東吳證券、中航證券、財達證券、中泰證券等多家機構。這樣的同步性并非巧合：它可能與年報落地后的戰略盤(pán)點(diǎn)、半年考核節點(diǎn)及業(yè)務(wù)結構調整周期疊加有關(guān)。

二是地域分布上，呈現一線(xiàn)與縣域“雙調整邏輯”。

整體而言，裁撤網(wǎng)點(diǎn)的地域分布，打破了市場(chǎng)“只向三四線(xiàn)城市開(kāi)刀”的刻板印象，呈現出“地域廣度”與“結構深度”并存的新特征。

裁撤名單中，既有縣域網(wǎng)點(diǎn)，也囊括了北京、上海、深圳等一線(xiàn)城市的營(yíng)業(yè)部。尤其值得關(guān)注的是，上海和深圳在此次裁撤名單中出現頻率最高。中國銀河證券和國信證券分別裁撤了3家位于上海和深圳的營(yíng)業(yè)部。

其中，國信證券裁撤的深圳羅湖寶安北路營(yíng)業(yè)部，作為成立于1992年、曾見(jiàn)證了深圳資本市場(chǎng)的起步與發(fā)展，如今卻成為券商優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局的最新案例。同時(shí)，方正證券在湖南省的布局調整也頗具代表性，其撤裁了安鄉縣、桂東縣、沅陵縣、城步苗族自治縣等多個(gè)縣域網(wǎng)點(diǎn)。

在經(jīng)濟發(fā)達但同城網(wǎng)點(diǎn)密集的地區，撤并更多表現為對高密度布局的瘦身優(yōu)化，而非放棄核心市場(chǎng)；與此并行，三四線(xiàn)城市早年擴張遺留的低效網(wǎng)點(diǎn)正被果斷清理。這些地區客戶(hù)活躍度與獲客效率長(cháng)期受限，線(xiàn)下維護成本相對更高?？梢钥闯?，券商既在做“地理上的收縮”，也在做“結構上的精簡(jiǎn)”。

為什么是現在？四股力道疊加

一是數字化浪潮的沖擊：“線(xiàn)上替代”的不可逆趨勢。隨著(zhù)移動(dòng)交易平臺、線(xiàn)上投顧和智能客服的普及，客戶(hù)開(kāi)戶(hù)、交易及理財等環(huán)節全面線(xiàn)上化，金融服務(wù)的數字化轉型已成行業(yè)大勢。當前，券商將提升綜合金融科技能力作為核心戰略，以數字化賦能推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng )新和效率提升。這意味著(zhù)以往依賴(lài)人工完成的大量基礎流程可被自動(dòng)化替代，線(xiàn)下柜面辦理的必要性和頻次下降，從而導致物理網(wǎng)點(diǎn)的邊際價(jià)值下降，逐漸淪為“冗余成本中心”。

因此，大規模裁撤已成為券商數字化轉型的必經(jīng)之路。畢竟，市場(chǎng)不再容忍“懷舊式布局”的高昂成本，券商必須以創(chuàng )新驅動(dòng)重塑服務(wù)模式，才能保持競爭力和可持續發(fā)展。

二是財富管理轉型倒逼：網(wǎng)點(diǎn)功能的“價(jià)值重構”。證券行業(yè)傭金率持續下降，財富管理轉型成為必然結果，而線(xiàn)下網(wǎng)點(diǎn)首當其沖迎來(lái)“價(jià)值重構”革命。

過(guò)去，營(yíng)業(yè)部是“開(kāi)戶(hù)機器”“交易終端”，靠流量傭金生存；如今，客戶(hù)需要的是“資產(chǎn)管家”——高凈值客群盼專(zhuān)業(yè)投顧定制資產(chǎn)配置，普通客戶(hù)要基金篩選、理財規劃。但傳統網(wǎng)點(diǎn)人才結構失衡（柜員、客戶(hù)經(jīng)理居多，懂資產(chǎn)配置的投顧稀缺）、功能單一（僅聚焦交易），與轉型需求矛盾尖銳。

為此，券商更愿意把資源轉移集中到能創(chuàng )造高附加值的客戶(hù)生命周期管理（投顧、資管、家族信托等）上，而非維持大量執行簡(jiǎn)單交易的營(yíng)業(yè)部。其中，西部證券以“為推動(dòng)公司財富管理業(yè)務(wù)轉型與快速發(fā)展，提高分支機構運營(yíng)效率”為理由裁撤了深圳前海證券營(yíng)業(yè)部，這一動(dòng)作清晰傳遞出券商在財富管理轉型中的戰略取舍。

對券商來(lái)說(shuō)，與其守著(zhù)一堆不賺錢(qián)的舊網(wǎng)點(diǎn)，不如“瘦身”后集中火力，在財富管理賽道搶跑。

三是成本重壓與戰略轉向：網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值重構的底層推力。當券商營(yíng)業(yè)部的運營(yíng)成本陷入“多重上漲”困局，財富管理轉型的迫切性被瞬間放大。除人力成本外，核心商圈的租金逐年攀升、IT系統維護、合規要求細化使成本再添壓力。

同時(shí)，資本市場(chǎng)的“多元化競賽”，則加速了資源遷徙。券商需要將更多資源投入投行、資管、財富管理等高附加值業(yè)務(wù)，將剛性成本過(guò)高的低效營(yíng)業(yè)部轉移到能創(chuàng )造超額收益的業(yè)務(wù)線(xiàn)上。

因此，裁撤不盈利或邊際貢獻低的網(wǎng)點(diǎn)成為短期內最直接的降本手段，券商通過(guò)集中運營(yíng)、合并客戶(hù)池來(lái)提高單網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效率。

四是合規風(fēng)險高懸：龐大網(wǎng)點(diǎn)滋生管理漏洞。嚴監管態(tài)勢下，“強合規”已從行業(yè)倡導升級為剛性約束——今年上半年，超40家券商及營(yíng)業(yè)部收到罰單，高頻處罰背后，是分散網(wǎng)點(diǎn)管理難題與監管升級的激烈碰撞。

一方面，廣泛的物理網(wǎng)點(diǎn)曾是經(jīng)紀業(yè)務(wù)擴張的基石；但在另一方面，龐大的網(wǎng)點(diǎn)體系正成為合規風(fēng)險的“發(fā)酵池”。員工異地展業(yè)的行為邊界難把控、客戶(hù)信息跨區域存儲的安全漏洞、基層網(wǎng)點(diǎn)合規培訓的傳導損耗，共同構成合規風(fēng)險的“三角區”——這些隱藏在業(yè)務(wù)末梢的風(fēng)險點(diǎn)，既可能因單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的違規操作引發(fā)連鎖反應，更會(huì )侵蝕券商積累多年的品牌信任。

為了破解合規困局，裁撤管理難度大、風(fēng)險隱患高的網(wǎng)點(diǎn)似乎成為行業(yè)共識：將分散的合規管理資源向核心網(wǎng)點(diǎn)集中，通過(guò)強化重點(diǎn)區域的合規督導、簡(jiǎn)化管理半徑，構建“精準防控、快速響應”的合規體系。用網(wǎng)點(diǎn)布局的“減法”，換取合規水平的“乘法”，讓券商在監管紅線(xiàn)內實(shí)現更可持續的發(fā)展。

從關(guān)停到升級，營(yíng)業(yè)部未來(lái)如何變身？

一是區域深耕策略：“小而美”的特色化生存。以地緣熟悉度和本土資源為核心，深耕一隅、做透一域的“小而美”的特色化生存或成未來(lái)中小券商將“收縮”變成“再配置”的手段。

這種特色化路徑，核心是用“地頭熟”優(yōu)勢填補服務(wù)空白：縣域客戶(hù)的小額理財需求、地方企業(yè)的非標融資對接、區域產(chǎn)業(yè)鏈的資金撮合等。憑借長(cháng)期積累的人脈網(wǎng)絡(luò )、對地方經(jīng)濟的敏感觸覺(jué)，用本土化團隊的快速響應，這些機構能夠在細分市場(chǎng)中提供高度定制化的產(chǎn)品與服務(wù)。專(zhuān)攻區域服務(wù)的“里子”是將有限資源擰成“尖兵”，在熟悉的戰場(chǎng)打出專(zhuān)業(yè)縱深。

二是數智化協(xié)同：“線(xiàn)上+線(xiàn)下”的深度融合。數智化協(xié)同正成為券商服務(wù)升級的主旋律，其核心直指客戶(hù)體驗的提升，且這一趨勢將持續深化：客戶(hù)在線(xiàn)上完成風(fēng)險測評、基礎交易后，系統會(huì )智能識別需線(xiàn)下服務(wù)的需求，自動(dòng)匹配附近網(wǎng)點(diǎn)的專(zhuān)屬投顧；而線(xiàn)下服務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生的個(gè)性化需求，又會(huì )反哺線(xiàn)上算法迭代，形成完整閉環(huán)。

數智化的真正價(jià)值，在于讓“兩條腿走路”的協(xié)同效應最大化：既讓客戶(hù)體驗更流暢，也讓券商服務(wù)資源的調度更高效。

當“跑馬圈地”時(shí)代終結，在財富管理轉型的十字路口，網(wǎng)點(diǎn)不再是“越多越好”的資產(chǎn)，而變成了需要精準配置的戰略資源。如何用更輕的資產(chǎn)、更專(zhuān)的服務(wù)、更先進(jìn)的技術(shù)留住客戶(hù)才是“活下去”的籌碼。

未來(lái)，或許會(huì )看到更多“瘦身”的券商，但更值得關(guān)注的，是它們“瘦身后”能否長(cháng)出更具活力的“新肌肉”——畢竟，在這個(gè)變化比計劃快的時(shí)代，證券行業(yè)的生存邏輯，永遠是“適應者勝”。

(責任編輯：娛樂(lè ))